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NO ES VENDER, ES CONSTRUIR RELACIONES

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La venta es una consecuencia, es el resultado de ganarse la confianza de los clientes todos los días. La venta no la generan las fastuosas campañas publicitarias o los irresistibles descuentos. Esos estímulos van y vienen. Las relaciones permanecen.

Por más “racional” que sea su comprador, es un ser humano, aunque no todos luzcan así. Es cierto que algunos clientes harán lo posible por no dejar ver su lado afectivo, incluso muchos contra su propia voluntad, enfrentando una titánica lucha interna contra su jefe que solo quiere que haga lo que él no es capaz de hacer. La buena noticia para el vendedor es que las emociones son difíciles de controlar. Luz al final del túnel.

Estamos más enfocados en vender que en servir

La obsesión por crecer vía nuevos clientes nos está matando. Nos han dicho en todas las formas que es seis o más veces más costoso adquirir un nuevo cliente que mantener uno actual. Pero aún así, seguimos premiando la gestión comercial por adquisición de clientes.

De acuerdo a un estudio de Marketing Metrics, las diferencias son abismales:

  • Probabilidad de vender a un nuevo prospecto: 5-20%
  • Probabilidad de vender a un cliente actual: 60-70%

Sorprendentemente, las compañías invierten más en atraer clientes que en mantener los actuales. Y no un poco, ¡55 veces más! De acuerdo a Genesys, compañía especialista en experiencia del cliente, en el mundo, por cada US$55 que se invierten en marketing, se invierte US$1 en servicio a cliente. Vergonzoso.

Las compañías están más interesadas en los clientes que no tienen. Ofrecen más incentivos por la consecución de clientes que por la retención, incluso en industrias donde “la única forma de crecer es quitándole clientes a la competencia”. No tiene mucho sentido. Sigue siendo más costoso. Cultivar relaciones con clientes actuales es mucho más rentable.

Es inteligencia emocional aplicada a las ventas

Si la venta es la consecuencia, la causa es el genuino interés por la persona y sus necesidades específicas. Es entender su realidad y encontrar la mejor manera de ayudarle.

Daniel Goleman, autor del concepto de inteligencia emocional, lo describe de la siguiente manera: “los mejores vendedores utilizan la preocupación empática, donde usted siente y se preocupa por las necesidades de las personas. En lugar de persuadir a alguien de comprar algo incorrecto, estas estrellas de ventas se aseguran de encajar las necesidades del cliente con lo que ofrecen, incluso si esto implica enviarlos a otro lugar. Esto construye duraderas relaciones basadas en la confianza, y un cliente que regresa una y otra vez”.

El que un cliente adquiera un buen producto o servicio es parte de la ecuación. Lo que gira alrededor del beneficio funcional llega a ser tanto o más importante.

Los clientes compran mucho más que beneficios funcionales

Cuando uno entiende que los clientes compran mucho más que un producto o un servicio, aparece la luz. Es la sumatoria de todos los beneficios, tangibles o intangibles, lo que lo convierte en una mejor opción. No hable solo de lo que hace su producto, hable de todo lo que está alrededor que, usualmente, pasa desapercibido pero es altamente apreciado. Y usualmente ahí están las mayores diferencias.

Es como la historia de la pequeña escuela rural Newcomb Central School. Ubicada en Newcomb, estado de Nueva York, y con alrededor de 500 habitantes, es un ejemplo de reinvención que demuestra que la experiencia supera los beneficios funcionales. Clark “Skip” Hults fue nombrado superintendente de la escuela en el 2006, con la titánica tarea de incrementar el número de estudiantes. Al igual que los habitantes de la población, los estudiantes de la escuela disminuían gradualmente debido a la migración de  las familias vinculadas a las industrias minera y maderera. Con tan solo 55 estudiantes en sus 13 grados, muy por debajo de los históricos 350 en sus mejores épocas, el reto de crecer era prácticamente imposible. ¿Cómo puede una remota y lejana escuela pública atraer estudiantes?

Pensando en la poca diversidad de los estudiantes y en ver la forma de prepararlos para un mundo diverso, durante una conversación informal con su hermano, Skip encontró la respuesta: estudiantes internacionales. No incurriría en nuevos costos porque ya contaban con la infraestructura en la escuela y las familias del pueblo alojarían a los estudiantes. Y así sucedió. En cinco años, Newcomb Central School recibió 61 estudiantes de 25 países, incluidos Alemania, Francia, China, Suiza, Brasil, Serbia, Israel, Líbano, Australia, Japón, Finlandia, Tailandia, Vietnam, Rusia, Armenia, España y Uruguay. Esta iniciativa ha llevado a esta pequeña escuela rural al escenario global, habiendo aparecido en medios como la BBC, Reuters y la Associated Press.

No solo compramos un producto o un servicio. No solo se vende educación. Se vende todo lo que está alrededor. Experiencias y relaciones. La mera satisfacción no basta.

“Satisfacción garantizada” ya no es suficiente

Construir genuinas relaciones comerciales genera lealtad. El objetivo no es la satisfacción del cliente, el objetivo es la lealtad del cliente. Satisfacción es quedar a gusto con la solución (algo que sus competidores también pueden ofrecer); la lealtad es mucho más, es cuando el cliente no quiere comprarle a nadie más, es cuando se disgusta porque tiene que trabajar con una empresa diferente a la suya. Ahí es donde las relaciones hacen la diferencia.

Inercia no es lo mismo que lealtad. Inercia es quedarse porque no ha aparecido nada mejor. Lealtad es una influencia afectiva basada en la confianza. La recompra es un comportamiento, la lealtad es una actitud. Eso es lo que tiene que entender para enamorar a los clientes y cultivar relaciones duraderas y significativas. Si pone por delante los clientes, ni siquiera tiene que decirlo; la gente lo nota y lo premia. La recompensa es la tan anhelada lealtad. Esa la esencia de una relación. No le compran por el producto, le compran ¡por usted!

¿Qué caracteriza una sólida relación comercial?

Como en toda relación humana, hay ciertos elementos que determinan el nivel de involucramiento y la solidez de la relación.

  • Transparencia – Sin agendas alternas y claridad en la comunicación.
  • Genuinidad – Hay un interés verdadero de ayudar al cliente.
  • Confianza – Base de toda relación, la confianza extiende el nivel de tolerancia.
  • Significancia – Cada una de las partes encuentra sentido en la relación.
  • Balance – Relación basada en la equidad, el beneficio mutuo y el respeto.
  • Empatía – Hay química. Las partes se entienden y disfrutan la relación.
  • Interacción – Comunicación fluida y periódica, no esporádica.
  • Largo plazo – Es una apuesta de largo alcance, no una negociación puntual.
  • Reconocimiento – Necesidad de sentirse apreciado y reconocido.
  • Propósito común – Las partes van hacia el mismo lado.

Son los principios de las relaciones estables y confiables. Es cultivar para poder cosechar.

Cultive relaciones antes que las necesite

Las relaciones comerciales se basan en el mismo principio de las relaciones personales. Son relaciones humanas.

Especialmente para adquisición de clientes, la preparación es fundamental. Las relaciones se construyen mucho antes de que esas personas se conviertan en clientes potenciales. Las renovaciones anuales de los clientes se construyen durante el año, no justo en la fecha de vencimiento. Vaya abonando a la cuenta corriente antes de “retirar”.

No desaparezca

La diferencia entre vender y construir relaciones está en la permanencia, en la profundidad y significancia de la relación. No desaparezca del radar. Si solo se comunica con el cliente cada vez que debe hacer una venta, no está cultivando una relación; es una simple transacción. No hay relacionamiento, solo intercambio.

Nunca desayune o almuerce solo. Aproveche cada oportunidad para renovar la relación con alguno de sus clientes. Aproveche cada oportunidad para “depositar” en su cuenta bancaria generadora de confianza. (Vea 45 ideas para sorprender y enamorar a un cliente).

Al final, lo único que importa son las relaciones

El psiquiatra Robert Waldinger, director del estudio más extenso que se ha realizado de manera ininterrumpida sobre el comportamiento humano, encontró la respuesta a una pregunta fundamental: ¿qué hace una buena vida? Diferente a lo que podríamos pensar, no es el dinero o la fama. Por 75 años, han estudiado 724 personas, año tras año conociendo su trabajo, su vida familiar y su salud. Aún siguen con vida 60 personas y todavía participan en el estudio, la mayoría de más de 90 años. Ahora están estudiando los más de 2000 hijos de estas personas.

El estudio se dividió en dos grupos contrastantes. Uno conformado por graduados de Harvard y otro, por jóvenes de los barrios más pobres de Boston. Estos últimos seleccionados por venir de familias desfavorecidas y con grandes problemas. La mayoría de ellos vivían hacinados y sin agua en sus casas. En los dos grupos, a través de los años hubo todo tipo de evolución. Algunos escalaron socialmente hasta la cima, mientras otros descendieron hasta lo más bajo.

¿Qué lecciones surgen de estudiar por tanto tiempo la vida de estas personas? El mensaje más claro de estos 75 años de estudio es: las buenas relaciones nos mantienen felices y saludables. Punto.

El estudio arroja tres aprendizajes fundamentales sobre las relaciones:

  1. Las relaciones sociales nos hacen mucho bien. Y la soledad nos mata. Las personas más conectadas socialmente con la familia, los amigos y la comunidad, son más felices, físicamente más saludables y viven más.
  2. Es la calidad de las relaciones lo que importa. Matrimonios conflictivos, sin mucho afecto, son más nocivos que divorciarse. Vivir relaciones buenas y cálidas nos protege.
  3. Las buenas relaciones no solo protegen nuestro cuerpo, también protegen nuestro cerebro. Quienes están en relaciones donde pueden confiar en la otra persona, mantienen su buena memoria por más tiempo.

La gran conclusión es que las relaciones cercanas son buenas para el bienestar y la salud. La buena vida se construye con buenas relaciones.

Disfrútelo

Aunque tiene sus excepciones, relacionarnos con los de nuestra misma especie es (o debería ser) algo agradable. Cultivar genuinas relaciones humanas es lo que nos mantiene vivos y le da sentido a lo que hacemos.

Disfrútelo. Construir sólidas relaciones con otras personas nos alimenta y nos ayuda a crecer. Conviértase en la mejor versión de sí mismo.

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Apalancamiento y colaboración. Los nuevos paradigmas del crecimiento exponencial

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El mundo digital ha cambiado la forma en que nos comportamos y la forma de hacer negocios en él es radicalmente diferente de las fórmulas tradicionales. Pensemos por un momento en el entorno tradicional de negocios y tomemos uno de los conceptos típicamente reconocidos al cuál nombramos como: “la competencia”, el cual denota una serie de significados del mercado y de sus modelos mentales. Para empezar, el concepto de competencia se encuentra dentro de un modelo mental definido como “escasez” en el cuál hay varias empresas que se encuentran compitiendo entre sí para alcanzar un mercado específico. Está implícito que compiten porque este mercado es reducido (no es ilimitado) y no hay suficiente cantidad de mercado para todas las empresas, por lo cual se vuelve necesario competir para tomar la mayor parte que se pueda de dicho mercado y, por consiguiente, se genera un entorno de acaparamiento en pocas empresas; por otro lado, cuando se compite, está implícito el hecho de que no se confía en el resto de competidores puesto que pueden tomar ventaja y afectar a la propia empresa, por tanto impera un ambiente de desconfianza. Hoy por el contrario, existe un nuevo modelo mental que está desarrollándose en las empresas con el advenimiento del mundo digital, al cual podemos llamarlo como un modelo de “abundancia”. Este nuevo modelo mental de “abundancia” se basa en un mundo digital prácticamente ilimitado, es decir que tiene un mercado global con cantidad suficiente para todas las empresas, además los costos de almacenaje, distribución y logística son marginales, entonces este modelo cambia la forma de ver los negocios desde el inicio, por lo que tomando nuevamente el concepto de “la competencia”, al existir un mercado amplio, ya no es necesario competir entre las diferentes empresas porque existe mercado para todos, entonces se empieza a genera confianza y esta confianza finalmente se traduce en colaboración. En este nuevo modelo de “abundancia”, las reglas de competencia y desconfianza que existían en el modelo mental de “escasez” ya no existen y son reemplazadas por dos conceptos nuevos que potencian al máximo las posibilidades del negocio:

 

Colaboración: En el nuevo modelo mental de “abundancia” las empresas empiezan a tener confianza en otros, tanto competidores, como los mismos usuarios. Es decir, estas empresas se transforman en una organización exponencial, empoderando a otros (por medio de la confianza y posterior colaboración) a realizar actividades que en las empresas tradicionales se realizarían internamente.

 

Apalancamiento de Activos: En el nuevo modelo mental de “abundancia” la confianza también hace que las empresas dejen de tener activos, cosa que en el modelo mental de “escasez” era clave para el éxito. En el nuevo modelo las empresas se apalancan en los activos que tienen los usuarios y a base de ellos se desarrollan y crecen.

 

Exploremos estos dos conceptos en función de la ejemplificación de lo que han hecho las más grandes plataformas del mundo de diferentes industrias:

  1. AirB&B: Esta empresa es una organización exponencial que ha utilizado sabiamente la colaboración y el apalancamiento de activos para desarrollar el negocio de hotelería y hospedaje más grande del mundo. La forma específica en la que trabaja es a base de confianza en los usuarios para desarrollar su operación y en que ellos utilicen sus activos para generar negocio. Esta empresa no tiene empleados controlando la evaluación de los cuartos y hoteles que ahí se ofrecen, en vez de esto, confía en los usuarios para que ellos regulen y controlen el negocio; de igual forma esta empresa no tiene ni un solo cuarto u hotel como activo, sino que se utilizan los activos de los usuarios para operar el modelo y de esta forma desarrollar la empresa más grande de hotelería a nivel mundial.
  2. Facebook: Esta empresa es una organización exponencial que ha desarrollado un negocio de generación de contenido, de igual forma lo ha hecho gracias a depositar la confianza de la generación de contenido en los usuarios y no le han dado equipos a los usuarios para que ellos generen contenido, sino que se ha apalancado en los dispositivos de todos los usuarios para que ellos los utilicen en la generación de contenido. Facebook no genera contenido para su negocio, sino que son los usuarios los que colaboran con su imaginación y dispositivos para generar este contenido, haciendo que Facebook sea el productor más grande de contenido a nivel mundial.
  3. Alibaba: Esta empresa también ha generado un modelo de crecimiento exponencial en la industria retail gracias a la colaboración que se genera con diferentes empresas del mismo rubro por la confianza que existe entre ellos, de la misma forma se apalanca en los activos de estas empresas ya que alibaba no tiene ni un solo ítem en stock, sino que son los activos de los usuarios en los que se apalancan. Gracias a esto hoy se considera a alibaba uno de los más grandes retails a nivel mundial y con stock cero.
  4. Uber: Esta empresa dinamizó la industria de transporte de taxis gracias a la colaboración entre los usuarios, los cuales pusieron a disposición del negocio sus propios activos (automóviles) para operar este negocio. De esta forma Uber aprovecha estos dos conceptos de colaboración y apalancamiento de activos y genera el negocio de transporte de taxis más grande el mundo, sin necesidad de tener ni un solo taxi entre sus activos.

En función de estos ejemplos, haga el siguiente ejercicio de análisis y reflexión: ¿Su negocio se encuentra en un modelo mental de “abundancia” o de “escasez”? Si su respuesta es “escasez”, entonces ¿Cómo puede iniciar su transformación al modelo mental de “abundancia”? ¿Puede confiar en sus clientes, proveedores y otras empresas del rubro para desarrollar modelos de colaboración? ¿Cómo puede iniciar encamino hacia la confianza? Dentro de este desarrollo ¿qué activos requiere su negocio que usted podría apalancarlos en los activos de sus clientes, proveedores o usuarios? La transformación digital está cambiando los negocios y requiere cambiar nuestras creencias y modelos mentales para que podamos adaptarnos a las nuevas reglas de crecimiento.

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COMENZÓ LA ERA DE LAS MARCAS ÁGILES, VALIENTES, GENEROSAS Y HUMANAS

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Las crisis amplifican lo que las marcas eran antes de la misma. Las marcas excelentes reaccionan de manera excelente, mientras que las marcas mediocres reaccionan de tal manera. Estamos siendo testigos de una crisis sanitaria global que colateralmente afecta a la economía con virulencia.

Algunos de los activos más valiosos del mundo son marcas–esa intangible combinación de expectativas, certidumbres y promesas que asociamos a un producto, una organización, una persona o hasta a todo un país.

La buena noticia es que más allá del tamaño de la empresa, para todas, la oportunidad está servida.

En estos días estoy recibiendo muchas consultas acerca de cómo tienen que manejarse las marcas en medio de la crisis del coronavirus. Más allá de su tamaño o industria hay cinco aspectos transversales a todas ellas.

Coherencia
Honestidad
Autenticidad
Compromiso
Confianza

Cinco pilares indispensables para las marcas, antes, durante y después de la crisis. Evidentemente existen muchas marcas. Y el mismo consejo no aplica para una de papel higiénico que para una de transporte aéreo. Lo que también veo transversal a todas es: pónganse en la piel de la gente. Sean sensibles, empáticas. Y recordar que la línea entre oportunidad, oportunismo y oportunista siempre es delgada.

En la actualidad, las empresas, de todos los tamaños y de todos los sectores, están lidiando con una velocidad de cambio cada vez más vertiginosa y acelerando un flujo de información prácticamente inabarcable, un rol que los consumidores reclaman y que no tiene precedentes. Las marcas más disruptivas, admiradas y queridas, están respondiendo a esta nueva realidad adoptando su papel como agentes de cambio y alistando a su comunidad como creyentes de marca que luchan por una causa en la que creen.

Después de la crisis, un nuevo reset.

Estamos entrando en una nueva era en la que las marcas son más conscientes que nunca, están cargadas con aportes de los creyentes que abrazan un cambio significativo y que se comprometen a vivir el propósito, a crear conciencia, a ganar dinero. Y en última instancia, a salvar el mundo.

Ha comenzando un irreversible proceso de cambio y transformación para la sociedad y para las marcas. Crear y construir una marca con un sentido de conexión, orgullo y pertenencia está en el centro de todo aquello que las empresas destacadas están haciendo.

En el futuro, la verdadera riqueza de una nación no está bajo tierra, no es el petróleo, el gas, el oro o el litio. La verdadera riqueza se encuentra en las mentes creativas de su gente y en su capacidad de crear e innovar.

Un ejemplo: Don Giuseppe, párroco de la Iglesia de Robbiano, decidió invitar a sus fieles a participar “virtualmente” de la misa . Enviaron sus fotos por Telegram, las imprimió y colocó en los asientos. La creatividad es divina. Todo es cuestión de actitud, de diseñar un plan y de saber implementarlo. Todavía hoy hay empresas con más recursos, con más equipo, con más presupuesto que no abrazan el mundo digital. Esto no es optativo, es esencial.

Otro ejemplo. La panadería Schuerener Backparadies, en Dortmund, vende pasteles con forma de papel higiénico, que se untan con crema y se envuelven en fondant. Los dulces rollos se han convertido en el producto más vendido en lo que va de la crisis del coronavirus. El optimista ve una oportunidad en cada problema mientras que el pesimista ve un problema en cada oportunidad.

Cuando las marcas se comprometen, los creyentes se movilizan. Y los ejemplos en los que las marcas inspiran el cambio no dejan de crecer. Además, somos testigos del crecimiento y el desarrollo de empresas que incorporan en su modelo de producción y negocios la meta de ser más sostenibles.

Te preguntas: ¿qué debe hacer mi marca?

  • Actuar como si sus acciones hicieran la diferencia.
  • Ser conscientes de los efectos que tienen sus acciones.
  • Asumir que sus acciones hacen ciertas sus creencias a la vez que palpable su propósito.
  • Desarrollar estrategias a corto plazo está bien, ahora, pero no tienen que desatender el futuro.
  • Adoptar un nuevo paradigma de compromiso, responsabilidad, empatía, agilidad y sobretodo, de generosidad.

Eso es lo que la gente recordará cuando esto termine.

Actuar, tanto para la supervivencia a corto plazo de la empresa como para la construcción a largo plazo de la marca.

El presente no pertenece a los grandes sino a los veloces, a los valientes, a los innovadores y a los que transforman las ideas en acciones. Durante esta crisis las marcas exitosas están reaccionando de manera exitosa mientras que las marcas mediocres de manera mediocre. La crisis no ha definido a las marcas, tan solo las ha puesto en evidencia. Las marcas que mejor se comporten durante la crisis saldrán más fortalecidas.

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CIUDAD Y COMIDA

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Existe una relación directa entre comida y ciudad. Lo que comemos, así como nuestros hábitos de alimentación, transforman las ciudades y de la misma forma, la ciudad puede modificar lo que comemos y la forma cómo comemos. Claro, esto no es nada nuevo y de hecho, uno de los cambios más transformadores de la historia de la humanidad fue la revolución agrícola. Al inventar la tecnología de la agricultura y del cultivo dejamos de ser nómadas para ser sedentarios. Con este cambio llegó el tiempo libre, la seguridad y la formación de muchos de los aspectos de la sociedad moderna. Hoy la relación entre ciudad y comida se puede ver en tres niveles: Macro (localización de ciudades vs zonas fértiles), medio (zonas urbanas dentro de la ciudad) y micro (espacios de consumo o compra de comida). Estos niveles de intervención nos dan un territorio fértil para diseñar mejores relaciones entre comida y ciudad. En Foodlosofia nos interesa intervenir en los tres niveles, usando “design thinking” aplicado a la relación entre humanos, espacios y alimentos. 

El primer aspecto de esta relación es el más amenazado por la modernidad y por las nuevas tecnologías. Antiguamente, tener un río o una tierra fértil era un criterio fundamental para empezar una ciudad. Hoy, gracias a los sistemas de distribución, este requerimiento deja de ser relevante. Sigue existiendo el sentido de la geo-centralización de las capitales (CDMX en México o Brasilia en Brasil), las cuales funcionan como un HUB, que además de centralizar el comercio de productos también concentra el capital intelectual. Uno de los mayores retos del futuro para los profesionales de arquitectura, urbanismo, planeación estratégica, diseño y otras profesiones relacionadas al mercado de alimentos, es entender cómo revitalizar el campo agrícola. Hoy, con los nuevos recursos tecnológicos, una gran parte del trabajo  del campo se ha automatizado y sumado a esto, las comunidades agrícolas se enfrentan a una erosión social debido a la constante migración hacia los centros urbanos. Si los jóvenes no quieren estar en el campo, nadie quiere ir a suplir su lugar, pues cada vez es más barato automatizar. Esto nos hace cuestionarnos sobre el escenario futuro de México, un país principalmente agricultor. 

Tratando de responder este cuestionamiento, nos planteamos este desafío: sincronizar nuestros hábitos alimenticios con los ciclos de la agricultura a través de dinámicas urbanas, accesibles y aspiracionales. Nuestro contexto era un desarrollo comercial ubicado en Culiacán, una ciudad que se caracteriza por tener una de las actividades agrícolas más importantes del país. El modelo se centró en entender esta dinámica a través de menús que fomentaban el consumo y la compra de productos de temporada, un paisajismo híbrido que combinaba huertos productivos con plantas de ambientación y una estrategia de comunicación que le daba voz a esos actores ocultos de la cadena de alimentos. Este proyecto logró darle una connotación humana a la comida que se consumía en la plaza, conectando el trabajo agrícola de las áreas rurales, con prácticas urbanas y estilos de vida modernos. 

Cerrando nuestra perspectiva y pensando en intervenciones que involucren nuestra escala urbana, nos damos cuenta que la forma como se están construyendo las ciudades está incrementando los índices de obesidad. En Estados Unidos, el número de restaurantes tipo “Fast Food” supera al número de mercados (frutas, leguminosas y proteínas frescas) en una proporción de 5 a 1. Además, en promedio una persona tiene que moverse el doble de distancia para llegar a un mercado que a un restaurante. Esta dimensión de densidad y distribución se agrava aún más en los barrios de niveles socio económicos bajos. En México, la situación aún no es tan grave pues la comida no preparada es todavía más barata que la comida preparada, sin embargo, esto está cambiando con el desarrollo de la industria de alimentos y restaurantes. México es un país de comida callejera, claro está que no es el mejor ejemplo de comida saludable, pero si es un buen ejemplo de conveniencia. En defensa de la conveniencia, hemos educado a la población a sacrificar salud y calidad por facilidad y confort. Muchos mexicanos planean su día alrededor de sus empleos y como buenos autómatas de la revolución industrial, pensamos ¿dónde voy a comer? Nuevamente recae en nosotros la responsabilidad de articular la ciudad a través de la oferta y la demanda de alimentos. ¿Qué pasa si en los centros de oficinas de la ciudad sólo hay restaurantes caros? Generaremos más trafico debido a los innecesarios desplazamientos. Si se hace debidamente el diseño de sistemas creando hubs de comida tipo “open source”, construiremos plataformas inclusivas, diversas, sustentables y escalables para la comunidad. 

Desde este nivel, nos encontramos con un nuevo reto que buscaba crear un espacio de comida dentro de un proyecto de vivienda de interés social. Diseñamos un modelo de negocio compartido, donde, a través de una pizzería, creamos un espacio de reunión comunitaria y una plataforma para incentivar los emprendimientos familiares de los habitantes de la colonia. La pizzería servía la receta principal y se complementaba con ofertas que venían de diferentes actores: bebidas hechas por “La chalupa”, un pequeño negocio de la familia Contreras, Churros preparados por “El compadre” de la familia Pérez y finalmente, los postres hechos por “La Mexicana”, un puestito tradicional de la colonia. Esta plataforma abierta, no solo fomentaba la formalización de estos proyectos, sino también ofrecía herramientas que empoderaban a los habitantes para que se convirtieran en actores activos en el desarrollo y planeación de su propia colonia.

Estas nuevas dinámicas empiezan a transformar el diseño de los espacios dentro de las ciudades. Después de pasar 3 meses viviendo en China continental, me di cuenta de algo que no había notado durante mis primeros meses. Las casas no tenían comedor ni mesas para comer. La dinámica de nuestras vidas ha cambiado y el consumo del entretenimiento digital nos convierte en la generación de las 3 pantallas (celular, computadora y tele). Por otro lado, el incremento de densidad en los centros urbanos eleva el precio de la renta y reduce el espacio promedio de las casas y departamentos. ¿Hoy dónde comemos? Donde sea. El lugar mas frágil de una arquitectura residencial es el comedor. Los espacios ganan mayor polivalencia adaptándose a los diferentes usos, sin embargo la programación arquitectónica utópica no refleja el día a día de las personas. Esto nos hace preguntarnos sobre las nuevas formas y formatos de la comida del futuro al no tener comedores o mesas en nuestras casas. Asimismo, en el ámbito comercial y con la decadencia de los centros comerciales (mall), la comida empieza a jugar el papel de ancla comercial sustituyendo las antiguas y decadentes tiendas departamentales. Sin embargo, este modelo deja de ser sustentable cuando el consumidor va al centro comercial a comer y no necesariamente va a comprar. 

Nuestro mayor desafío ahora es entender la transformación del rol de la comida en nuestro día a día. El dejar de comer en nuestras casas implica que debemos encontrar una oferta que nos de esta misma satisfacción emocional, una sensación de casa, estando fuera de casa. Éste fue uno de los objetivos del proyecto The Oatery: entender el momento del desayuno como un estado mental con un significado de tradición, nostalgia y por supuesto de casa. El propósito fue presentar la avena como un símbolo de este estado mental, explorando su versatilidad a través de diferentes líneas de producto. El modelo se enfocó en encontrar estos referentes caseros y materializarlos en recetas saladas y dulces que construían diferentes conexiones emocionales con los consumidores a lo largo del día. 

Existe, definitivamente, una ignorancia muy grande en los tres niveles: campo, ciudad y restaurantes. Entender de manera íntima la relación entre los humanos y la comida es fundamental para dar respuesta a estos desafíos del futuro. Las soluciones parciales pueden tener consecuencias gravísimas. Hoy México es el país número 1 en obesidad infantil y número 2 en obesidad adulta, siendo la diabetes una de las principales causas de muerte en el país. Esta es la implicación real de nuestra responsabilidad. El diseño de nuevos formatos, plataformas, hubs y locales, tiene un impacto directo en la forma cómo comemos y en lo que comemos. Una de las mayores tesis para nosotros como Food Designers es cómo sustituir el placer cuantitativo por el placer cualitativo en la comida. En este ámbito, la comunidad creativa puede agregar mucho valor y generar cambios fundamentales en el rol que juega la comida en la modernidad. Cada vez, la comida se vuelve más fundamental como canvas y medio de socialización. Nuestra vida digital nos aleja y destruye nuestra empatía y compartir comida es de los actos humanos más simples y antiguos de socialización. Cabe en nosotros definir cómo vamos a articular este contexto en el futuro. 

 Diego Ruzzarin CEO Foodlosofia / Casa Nomo

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